《全面规范化生产维护》3 四章 智能制造时代呼唤TnPM+

第四章 智能制造时代呼唤TnPM+

第一节 从TPM到TnPM

这一节我们讨论TnPM与TPM的关系,这也是不少读者和企业管理人士关心的问题(www.zanm.cn)。至今,TnPM已经快20岁了,一开始称为TnPM是因为其主要框架来源于TPM,因为我们大量员工存在“做事随意,没有规矩;有了规矩,弄虚作假,不守规矩;就是遵守规矩,也做不到位。”的现象。为了强调“规矩”的重要性,为了对这一普遍存在的缺陷加以弥补,我们特意强调“规范一切,一切规范。”和“将规范渗透到毛细血管,将精确传递到神经末梢。”以及“立鸿鹄之志,履蜂蚁之行。”。

随着TnPM的发展,其内涵越来越丰富,与TPM的差异也越来越大。

一、传统TPM的主要内容

(1)TPM的提出及推广

TPM(Total Productive Maintenance)又称为全面生产维护、全员生产保全,是日本前设备管理协会(中岛清一等人)在美国生产维修体制之后,在日本的Nippondenso电器公司试点的基础上,于1970年正式提出的。

二战之后,日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长,在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验,另一方面又进行了适合日本国情的创造,这就产生了全面生产维护体制。这一体制,既有对美国生产维修体制的继承,又有英国综合工程学的思想,还吸收了中国鞍钢宪法中提出“台台(设备)有人管,人人有专责”的思想,通过走群众路线、提倡合理化建议及劳动竞赛的做法,来搞好设备管理。最重要的一点,日本人身体力行,以最出色的“执行力”把全面生产维护体制贯彻到底,并产生了突出的效果。

为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢?这主要是因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象。

自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来,给企业创造了可观的经济效益,同时也增加了企业的无形资产,下面列举一些具体事例。

日本的西尾泵厂在实施TPM之前,每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年,已经做到无故障停机,产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品,西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。

日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里,劳动生产率提高50%,设备综合效率从TPM前的64.7%提高到82.4%,设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次,一共减少了70%。

目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国,在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。

日本为表彰TPM推广成果,设立PM大赏,除了日本和日本在海外的子公司外,从1991年以来,著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里、利乐包装、联合利华以及福特汽车公司等几百家公司获得PM大赏。

国内大批企业,引进TPM体系,也取得明显成效。

TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面,如图4-1所示。

图4-1 TPM给企业带来的影响

TPM可以称为“全员参加的生产维护”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的,它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。TPM的理论基础包含了维修预防、预防维修、系统工程、生产维修、行为科学、维修改善、可靠性工程,以及生态学、可维修性工程、工程经济学、综合工程、后勤工程学等理念和方法。

(2)全面生产维护(TPM)的定义

按照日本工程师学会(JIPE),TPM有如下的定义:

1)以最高的设备综合效率为目标。

2)确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。

3)设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。

4)从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。

5)实行动机管理,即通过开展小组的自主活动来推进生产维护。

(3)全面生产维护的特点

日本的全面生产维护与原来的生产维修相比,主要突出一个“全”字,“全”有三个含义,即全效率、全系统和全员参加。

所谓的全效率,是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内,如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征,从公司经理到相关处室,直到全体操作工人都要参加,尤其是操作工人的自主小组活动。

TPM的主要目标就落在,“全效率”上,“全效率”在于限制和降低六大损失:

1)设备停机时间损失(停机时间损失)。

2)设置与调整停机损失。

3)闲置、空转与暂短停机损失。

4)速度降低(速度损失)。

5)残、次、废品损失,边角料损失(缺陷损失)。

6)产量损失(由安装到稳定生产间隔)。

有了这三个“全”字,使生产维修更加得到彻底地贯彻执行,使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全面生产维护的独特之处。

随着TPM的不断发展,日本把这一从上到下,全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平,又提出:“停机为零!废品为零!事故为零!”的奋斗目标。

(4)TPM的八大支柱

新的TPM在原来的五大原则基础上,增加了质量维修、管理、安全健康与环境,成为八大支柱,如图4-2所示。

图4-2 TPM的八大支柱

(5)TPM的主要局限和短板

TPM至今已经走过半个世纪。其早期提出的维修策略,计划保全、质量保全虽然并不过时,但已经远远不够了。近几十年,国际上对维修策略的研究十分活跃,不少新的维修策略涌现出来,将维修策略局限在上述两个内容,显然不够。

从检维修管理来看,TPM的设计十分薄弱。系统的检维修管理,应该包括维修策略的设计,信息采集方式的设计(不仅限于依赖人类五感的点检),维修组织设计和资源配置方式决策,还要包含维修标准化工作。

在组织激励方面,受日本年工序列薪酬制度的影响,传统TPM涉及的并不多。但在其他国家,激励制度对体系推进的影响是致命的。我们必须在团队激励、个人激励、项目激励和机台激励等方面做出精细的设计,才能够保证体系的落地。

虽然在基层团队建设方面,TPM强调小组团队合作,但方法工具有限。需要更丰富、有新引力的抓手,才能激活基层团队,尤其面向80后、90后,乃至00后的新生代员工。

传统TPM推进方式相对单调,我们必须研究不同形式的推进落地方法,例如采取阶梯式的推进,多个项目管理并行式推进以及“瀑布-渗透-病毒传播式”的推进方式。

TPM强调OEE的积极作用,并不恰当的提出OEE大于85%的目标,这并不适用于所有类型企业。如果企业追求OEE最大化,让企业对设备的投资回报小于1,即ROI<1,那么这种最大化的OEE已经失去意义。对于服务型的设备,甚至应用OEE作为度量工具都不合适。

二、TnPM的优势(11.13)

TnPM与TPM的比较如图4-3所示。

图4-3 TnPM与TPM的比较

TnPM在5S的基础上,添加了安全,形成6S推进体系,因为,安全是现场管理不可或缺的要素。与此同时,还归纳出“清除六源6H”活动。这是在6S活动中绕不开的问题。通过清除六源活动,不断解决生产中不断冒出的问题,不断恢复正常的生产状态。在此基础上,TnPM又提出六项改善6I,将现场持续改善CI活动具化为六个方面,是对6H活动的升华和补充。为了让6I落地,将“有氧活动”作为手段、噱头和抓手。所谓有氧活动就是OPS+OPL,也就是“一点建议+一点课程”。有氧活动不是目的,旨在落实到六项改善6I。

为了保障自主保全——自主维护真正落地,TnPM设计了三闭环管理体系,将自主维护本身规范起来,形成闭环,并于专业维修和维修预防进行对接,形成三道防护线。

TnPM检维修系统解决方案SOON是从维修策略,到信息采集,到维修组织资源配置,到维修规范的系统设计,是TnPM的内核。

同时,TnPM还通过员工成长模型FROG体系设计,通过六力钻石班组建设,带动企业与员工一起成长。

最后,TnPM设计了五阶六维评价体系,通过组织维、制度规范维、执行维、员工成长维、信息和知识资产维以及关键绩效指标维德评价引导组织可持续的进步。

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